当中国新能源汽车渗透率接近 60%，出海成为车企活下去的必答题，人们期待着中国品牌凭借三电技术与成本优势在海外上演 “降维打击”。但比亚迪在日本市场的三年征程，却撕开了出海童话的面纱 —— 三年累计销量 7123 台，不及国内海洋网一小时订单，却用同比 66% 的增长、单月破 800 台的突破，书写了另一番 “深耕者” 的故事。

2025 年日本移动出行展上，比亚迪仍是唯一参展的中国车企，在丰田、本田等本土巨头的主场里，它的展位不算起眼，却藏着对日本市场的精准适配。为贴合日本主流的 K-car 需求，比亚迪量身打造了轻型电动汽车 RACCO；为覆盖多元用户，首次引入插混车型海狮 06 DM-i，同步带来升级后的元 PLUS、海豚等纯电车型，甚至将仰望 U9 超跑纳入展台，既兼顾日常代步，也展现技术实力。商用车领域的布局更显成熟，全球首发的纯电卡车 T35、J6 living car 概念巴士，搭配已落地运营的 J7、K8 巴士，形成 “乘商并举” 的完整矩阵。

对比亚迪而言，日本市场的挑战从不是产品竞争力，而是看不见的 “生态壁垒”。这里汽车关税为 0，却是全球最封闭的市场之一 ——2024 年日本 442 万辆新车销量中，本土品牌占比高达 95%，外资品牌仅分食 5% 份额。充电基础设施的短板更显棘手，整个大东京地区仅有 1.3 万个公共充电桩，核心 23 区不足 4000 个，而面积相当的深圳已建成超 42 万个。更难突破的是认知偏见，有日本停车场管理员见是中国电车，直接担忧 “会不会燃烧”，这种对中国品牌的信息差，成为比技术更难跨越的门槛。

价格策略上，比亚迪也放弃了 “低价冲量” 的惯性思维。元 PLUS 在日本化名 ATTO 3，起售价 418 万日元（约 19.3 万元），是国内价格的 1.7 倍，与丰田 RAV4 等本土主流 SUV 定价持平。这一定位背后，是比亚迪对日本市场的清醒认知：当地消费者更看重品牌信任与使用体验，而非单纯的性价比。为打消顾虑，比亚迪选择契合日本消费习惯的线下模式，与和谐汽车合作建设 4S 店，截至 2025 年底计划建成 100 家经销商网络，用 “看得见的展厅、摸得着的售后” 构建安心感，这也成为吸引日本消费者的关键。

那些选择比亚迪的日本车主，恰恰印证了 “深耕” 的价值。主力消费群体集中在 40-50 岁、居住在 “一户建” 的中年家庭，他们有专属车位可安装充电桩，解决了充电核心痛点。工程师韦兴先生就是典型代表，他观望比亚迪多年，最终被成熟技术、线下服务体系打动，更算清了用车成本账 —— 即便日本电费较高，电车使用成本仍仅为燃油车的三分之二。在他看来，比亚迪的 4S 店模式比特斯拉的线上直销更靠谱，而辅助驾驶的 “积极风格”，也与日本本土品牌的 “佛系逻辑” 形成差异化吸引力。

比亚迪在日本的故事，颠覆了 “出海 = 降维打击” 的固有认知。它用三年时间证明，海外市场不是 “拿来就能赢” 的竞技场，而是需要耐心培育的土壤。从 2004 年打赢索尼、三洋的专利诉讼，到如今在电动大巴市场占据市占率第一，从乘用车三年销量 7123 台到 2025 年单月破 800 台，比亚迪的每一步都在破解 “文化隔阂、认知偏见、生态差异” 的难题。

出海从来不是一场速胜战，而是关于信任与融入的持久战。当比亚迪不再执着于 “销量数字”，转而深耕渠道、适配需求、打破偏见，它已经在日本市场完成了从 “陌生品牌” 到 “可信选项” 的蜕变。这种 “放低姿态做服务生” 的逻辑，或许才是中国车企出海的真正破局之道 —— 不是去颠覆既定生态，而是用价值认同慢慢融入，当普通日本家庭在选车时，能自然地将比亚迪与本土老品牌放在一起比较，那才是出海真正的成功。