一直主张“在华事务放权，中国事务本地化”的丰田章男，最终还是无法割舍丰田汽车这个家族企业的排外情结。

　　高层永远是日本人

　　2013年3月7日，在丰田汽车公司社长丰田章男宣布对公司高层进行洗牌后不到24小时，丰田汽车便宣布了一系列改组计划。其中包括任命内山田竹志为新董事长，三名执行副总裁和现任董事长张富士夫退休等。

　　在丰田汽车最新公布的人事变动中，丰田任命了包括通用汽车前高管马克·霍根在内的三名外部董事，外部董事在丰田汽车新的董事会中占比19%，这是丰田汽车76年来首次对外部董事敞开大门。

　　然而，在丰田中国的人事任命方面，丰田却仍选择拒绝采用中国本土高管。丰田汽车公司专务大西弘致将继续担任中国本部长，同时接替北田真治，兼任丰田汽车（中国）投资有限公司（以下简称“丰田中国”）总经理。同时，丰田汽车公司常务小林一弘将接替小椋邦彦，就任广汽丰田总经理，同时担任中国本部副本部长。

　　至此，目前丰田汽车在华企业的高层团队为佐佐木昭、大西弘致、江积哲也、柴川早人、平野雅则、小林一弘和松井秀司。

　　佐佐木昭的失败

　　根据丰田汽车的人事调整计划，丰田汽车公司执行顾问佐佐木昭仍将继续担任丰田中国董事长。

　　2012年4月1日，丰田中国原副董事长佐佐木昭就任丰田中国董事长，兼任丰田汽车中国总代表，原丰田中国总代表服部悦雄则卸任总代表一职。在此之前，丰田中国董事长一职一直由丰田章男兼任，且在晋升社长之前，丰田章男曾长期驻扎中国并担任丰田中国本部本部长一职。至此，佐佐木昭开始接替丰田章男和服部悦雄，独掌丰田在华市场大局，但这也成为丰田在华衰败的开始。

　　数据显示，服部悦雄在任期间，丰田汽车2010年度在中国大陆市场销售约为84.6万辆，同比增长19%。尽管增速明显，但受2010年初全球召回风波的影响，丰田在华遭受前所未有的信任危机。

　　2011年，在巨大的压力下，丰田在中国大陆地区市场销售约为88.3万辆，仍实现同比增长4%。与此相对应的是，中国2011年新车销售数量比2010年仅增长2.5%，与2010年30%的高速增长相比已大幅放缓，市场竞争更为激烈。

　　尽管如此，在佐佐木昭接任丰田中国董事长后，丰田中国仍制定了2012年度销量达到100万辆，同比增长10%以上的目标。然而，2012年度，丰田中国陷入严重下滑。2012年，丰田在中国市场实现销售84万辆，同比下跌4.9%。更为严重的是，2012年12月份，丰田汽车在华销量较2011年同比下跌15.9%。

　　如果生硬的数字无法完整呈现丰田中国目前的情况，从丰田中国高管团队的行为上，或许可以对丰田中国的现状略窥一二。

　　自升任丰田中国董事长后，作为丰田在华最高执行长官，佐佐木昭在每次大型车展的亮相都颇为相似——身形肥胖的佐佐木昭慢慢移动脚步，在下属的簇拥下慢慢挪向讲台，去读一篇已经字斟句酌过的演讲稿，身后的下属全程亦步亦趋，不敢超越半步。下属的谨小慎微与领导的傲气，丰田中国内部充满了“日式管理”的味道。

　　未竟的本地化战略

　　2012年广州车展期间，丰田中国一反常态，对外宣称，丰田在华本地化战略即将加速，在华称谓也将有此前的“丰田中国”改为“中国丰田”。对于这一战略支撑的最重要佐证，就是丰田日本总部的职能在逐渐向中国倾斜，无论是人才培养还是国产化生产及研发，丰田都在中国投下重注，比较明显的例子是丰田已在华增设了技术研发中心。

　　此外，2012年3月初，丰田中国在北京举行“云动计划”启动仪式。根据这一计划，丰田将围绕“环保技术、福祉车、商品、服务、事业、社会贡献活动”六个关键词加速在中国的事业步伐。

　　然而，由于2012年业绩不佳，履新仅两年的北田真治就遭到丰田汽车的撤换。在其担任丰田中国总经理期间，丰田中国提出了到2015年在华年产销量达到160万辆以上的目标。为了支持这一产销目标，北田真治积极投身到丰田的本地化战略中。

　　在“云动计划”中，北田真治选择用混合动力汽车改变丰田此前在华产销量被大众、通用超越上百万辆的历史，把在华推广、普及混合动力汽车提到了显著位置。2011年10月，丰田投资6.89亿美元（约折合42.8亿元人民币）建设的丰田全球最大研发中心落户常熟，并从日本总部先后抽调上百名日籍员工赴华工作。

　　随着北田真治被大西弘致所取代，未来丰田在华的本地化战略执行深度将遭遇挑战。此外，由于丰田汽车长期对混合动力等技术的管控，照目前来看，要实现2015年混合动力核心零部件国产的目标将非常困难。有媒体报道称，丰田主管技术的副社长内山田竹志甚至开始思考把普锐斯带入中国是否过早的问题。

　　谁更懂中国市场

　　在一系列针对日方高层的人事变动后，丰田在华高管团队却异常稳定。对于2011年4月出任丰田中国执行副总经理的董长征而言，这种稳定的背后，却充满无奈。

　　董长征曾在多个场合宣称，他自己、广汽丰田执行副总经理冯兴亚和一汽丰田常务副总经理田聪明，三个人的姓氏正好就是“懂丰田”的谐音。然而，真正的问题是，这三位丰田在华最高领导懂了丰田，丰田是否也同样懂了中国市场。

　　在佐佐木昭之前，尽管丰田章男坐拥董事长之名，但任职丰田中国总代表的服部悦雄才是丰田在华真正的掌控者。

　　资料显示，服部悦雄1943年在哈尔滨出生，整个青少年时代都在中国度过，并在东北林业大学林业专业完成他的大学课程。大学毕业后回到日本，服部悦雄在东京大学攻读研究生学位。他准备成为一名外交官，但是因为年龄问题失去了资格。1971年，服部悦雄加入丰田汽车销售公司全资下属的现代文化研究所，负责包括汽车和社会关系等市场调查。

　　作为对中国了解最深的丰田员工，服部悦雄这个能说一口带有东北腔普通话的日本人，成为丰田在华最重要的领袖。在服部悦雄的社交圈里，甚至包括了科技部部长万钢、工信部部长苗圩、原机械工业部部长何光远，和已过世的商务部部长吕福源等政府官员。

　　在服部悦雄退休之后，佐佐木昭再次将丰田中国带入了狭隘的家族企业怪圈。虽然将董长征招致麾下，但事实上，董长征在丰田中国仍无法进入真正的意见和决策层。相反，频繁接受中国媒体采访的董长征，在某种意义上已经成为丰田中国的新闻发言人。尽管在北京奔驰和克莱斯勒的从业经历中，董长征均担任过公共关系类职务，但“以执行副总经理之名，行公关总监之实”的现状，仍使董长征的身份颇为尴尬。

　　对于为什么不能在丰田中国的团队中，扶持真正理解中国文化和市场的本土高管，彻底贯彻丰田的“本地化战略”，或许连已经习惯于家族模式的丰田章男自己都未曾考虑过。

　　丰田的“枷锁”

　　在丰田中国此次发布的高层人事调整计划中，小椋邦彦的调离颇有些耐人寻味。选择更换广汽丰田最高领导人，或许充分表达了丰田章男对广汽丰田近几年市场表现的不满。但对小椋邦彦而言，这种问责与撤换或许有些“冤枉”。据了解，在丰田汽车管理体系中，产品、市场、售后服务与零部件供应，分属不同的系统负责。小椋邦彦此前主要负责产品层面的工作，其在丰田总部的直属领导，同样也不分管市场销售。松井秀司才是真正负责广汽丰田市场推广与销售工作的日方高层。

　　在松井秀司的领导下，广汽丰田的销量早2011年就已经出现问题。数据显示，江积哲也负责广汽丰田市场销售工作时，2009年实现销售20.94万辆，2010年突破至26.9万辆，同比增长高达28.94%。自松井秀司2011年初接任后，广汽丰田在当年就出现5000辆的销量下滑，全年仅为26.4万辆；2012年，下滑幅度继续扩大至1.4万辆。

　　资料显示，在广汽丰田项目上，广汽集团与丰田汽车各占50%股份，从2004年创立迄今，广汽丰田在高层管理人员架构上，一直秉承中日双方高管1:1的配比，但是，由于日方人员的强势，派驻到广汽丰田的日方管理人员对广汽丰田车型生产、市场销售等所有层面均有一票否决权。

　　例如，一款车型的上市时间、上市价格、渠道规划、车型分配、促销力度，甚至售后服务和零部件供应，所有事宜在经由中方人员规划后，必须申报日方各级领导签字确认。只要有任何一个日方领导对决策有异议，都将导致整个计划重新制定。这在很大程度上降低了广汽丰田的市场决策效率。

　　事实上，被丰田派驻到广汽丰田的日方人员，经验并不丰富。据了解，广汽丰田创立初期的日方人员，大部分拥有比较丰富的海外市场运作与管理经验，这在一定程度上奠定了广汽丰田初期几年高速发展的基础。

　　但随着日方人员的任期届满和人事调动，目前被派驻广汽丰田的日方人员，海外工作经验并不丰富，部分人员甚至缺乏从事该类工作的从业经验，对中国市场的情况完全不了解。本应该认真听取中方人员的意见，却经常以刚愎自用的姿态，武断地判断他们并不了解的中国市场。

　　一般来说，被派驻到广汽丰田的日方人员工作年限为三年，部分人员会出现超期一年，或提前被抽调到其他区域。这就导致广汽丰田永远一边为丰田“培育新人”，一边受到这些“新人”的制肘，销售业务不能按照中方意愿进行快速决策和应对，严重影响了广汽丰田的市场表现。

　　事实上，广汽丰田目前这种中方处处受制于日方的现象，在2003至2004年间也曾发生在东风日产。在确认合作的第一年，由于中日双方在传统文化上、管理风格上存在巨大差异，东风日产内部在资源、策略等多方面出现症结。2004年10月，东风日产决定停产休整。在雷诺和日产汽车首席执行官卡洛斯·戈恩和时任东风汽车公司总经理、党委书记苗圩的直接斡旋下，东风日产内部达成了由日方负责产品，中方负责市场的基本合作纲领，开启了东风日产的辉煌十年。

　　除了内部流程与人事关系的复杂化，车型导入节奏的严重滞缓也成为遏制广汽丰田发展的枷锁。自2006年凯美瑞下线后，广汽丰田等待了五年，才实现对小型车、中级车、中高级车和SUV车型的初步覆盖。而与之同在广州的东风日产，在2009年公司成立五周年时，已实现对乘用车市场的全方位覆盖，同时拥有天籁、轩逸、骐达以及骊威四款月销过万辆的主流车型。

　　丰田家族的隐性垄断

　　在车型导入和流程制约等问题外，丰田对零部件供应体系的“垄断”成为广汽丰田和一汽丰田必须共同面对的挑战。

　　虽然分别同广汽集团和一汽集团以合资形式生产和销售汽车，丰田却一直对汽车产品的零部件供应采用近乎垄断的做法。在广汽本田和一汽丰田的零部件供应商名单中，绝大部分都隶属于丰田家族。在这种背景下，坚持使用来自丰田家族零部件生产企业的产品，在极大程度上保护、甚至延展了丰田家族的在华利益，只能被迫使用性价比并不突出的零部件，这直接导致丰田国产车型一直无法突破德系和美系品牌的壁垒。

　　株式会社电装（DENSO CORPORATION，以下简称“DENSO”）就是其中最为典型的代表。资料显示，DENSO成立于1949年，隶属丰田汽车集团，为丰田汽车及其他汽车厂商生产制造汽车电子零部件。据了解，所有丰田在华国产车型，均配备了DENSO的车钥匙。此外，几乎所有丰田汽车的电器类零部件供应，均由DENSO垄断。任何国产、合资、进口品牌生产的汽车电器类零部件，均无法进入丰田在华合资车企的采购名单。

　　DENSO并不是丰田垄断零部件供应的唯一案例，负责供应电动车窗开关的东海理化株式会社（Tokai Rika）也对所有丰田在华车型实现相关零部件垄断。

　　遗憾的是，这些丰田坚持采用的零部件供应商，其提供的产品质量并不令人满意。2009年，国家质检总局发布召回公告，“受同一供应商提供的电动车窗主控开关质量问题的影响，丰田在华的两家合资公司决定自2009年8月25日起，召回共计688314辆凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车。”而公告中的“同一供应商”，就是位于天津的东海理化汽车部件有限公司，这是一家由东海理化株式会社和日本丰田通商在华成立的合资企业，主要生产汽车组合开关、中央控制板总成、自动窗开关等专业配件。

　　即使实现了相关零部件垄断的DENSO和东海理化，也并非是丰田家族在华攫取高额利润的核心，丰田通商株式会社（Toyota Tsusho Corporation，下称“丰田通商”）几乎控制了丰田在华国产车型的全部命脉。

　　资料显示，丰田通商是日本丰田集团的核心企业，经营丰田集团的海外投资和贸易业务，其前身是1936年成立的丰田金融株式会社。丰田通商作为世界500强企业，在全世界设有85家分公司和事务所，是日本五大综合商社之一。记者手中一份文件显示，仅1971年至2006年，丰田通商在华独资及合资的企业数量就高达116家，从整车生产的核心零部件到装饰零部件，均可见丰田通商的身影。

　　正因倚靠着丰田集团这座大山，广汽丰田和一汽丰田的零部件供应商全然摆脱来自合资企业的监管。有消息人士透露，部分零部件供应商颐指气使的态度已经不像一个供应商，诚然是一个“来自丰田的高层”。

　　更可怕的是，部分供应商的触角已经超越了零部件供应。对丰田合资企业的渠道铺设、审批等工作，丰田通商也掺杂其中。反观广汽丰田和一汽丰田，中方在这些方面的话语权却相对有限。

　　在丰田现有的家族企业背景下，相比丰田章男口中的“本地化”战略，获取更多的利润、保护家族企业的利益和闭合性，或许才是丰田更为看重的要素。毕竟，决定权外放的“本地化”战略同家族企业之间，仍存在着无法调和的矛盾。