在新能源汽车行业从狂热步入理性的关键节点，理想汽车再次挥出组织变革的“手术刀”。

近期，该公司将原智能汽车群组下属的一级部门“零部件集群”整体并入“制造”体系，由副总裁李斌统一管理，原部门负责人离职，此次调整涉及员工规模近千人。

据内部人士透露，此次合并直接源于公司对产能规划的重新审视。相关人士表示：“最初的架构是基于200万年产能的蓝图搭建的，当市场现实远低于这一激进目标时，重复或冗余的功能模块就必须被整合。”这番坦白，揭开了理想汽车从高速扩张转向生存优先的战略转折。

频繁调整

回顾2025年，理想的组织架构几乎处于“不间断重构”状态，3月，理想对销售放权，将全国26个零售大区合并为五个战区，意图激发前端活力。6月，理想研发与销售合并，成立“智能汽车群组”，试图打通研、产、供、销、服全链路，由总裁马东辉总揽。同期，技术研发体系也被拆分重组。8月，理想又戏剧性地撤销刚成立不久的“五大战区”，将销售权限收回总部直管，此举被外界视为对放权效果不及预期的回调。9月，理想将自动驾驶拆分，3个二级部门细分为11个，追求更扁平的敏捷管理。11月，理想的人力与战略集权，将人力资源部门划归产品与战略群组，并弃用华为的PBC绩效模式，回归OKR，强化CEO李想对核心人事与战略的直接掌控......

至此，理想完成了一场触及研发、供应链、制造、销售、人力所有核心环节的内部革命。其调整呈现出一种矛盾统一，一方面追求研产销服一体化的协同效率，另一方面又在销售等领域从放权倒退回集权。一方面拆分部门以求敏捷，另一方面又合并大部门以控制成本。成熟企业的组织架构调整往往伴随长期战略规划，而理想的反复摇摆，更像是在市场压力下的被动试错。

动刀背后

在车叔看来，理想汽车频繁“动刀”的根源，在于其所面临的市场环境已发生根本性逆转。

2023年，凭借增程式路线的先发优势和精准的家庭用户定位，理想一度风光无限，连续盈利，并喊出2024年80万、2025年120万辆的宏伟目标。然而，2024年的市场给了理想一盆冷水。首先，赛道红利消失，增程式赛道不再是一片蓝海，华为问界、零跑等玩家的强势切入，迅速稀释了理想的技术与产品优势，竞争进入白热化的肉搏战。同时，其增长引擎失速。被寄予厚望的纯电车型理想Mega未能复制增程车的成功，市场反响平淡，i系列纯电车型也有待观察，而L系列等老款车型在竞品围攻下增长明显乏力。新产品无法接棒，旧产品护城河被竞品不断蚕食，导致销量断档。

最严重的是，财务数据亮起红灯。最新数据显示，理想2025年前11个月总销量同比下滑超过30%，领跌主流造车新势力。更值得警惕的是，其在第三季度出现了净亏损，打破了持续盈利的纪录。当激进的产能扩张和研发投入无法被及时增长的销量所消化，降本增效便从可选动作变为生存必选项。此外，理想汽车2025年最终总销量为405,943辆，但仅完成64万辆年度目标的63.42%。

收缩之后，路在何方？

理想汽车的这轮调整，无疑是其应对危机、断臂求存的理性选择。创始人李想多次内部强调反对官僚主义、保持创业效率，此次调整也深深烙印其个人管理风格。然而，一系列举措也引发诸多质疑。首先，一年内多次颠覆性调整，尤其是销售体系从放权到收权的反复摇摆，可能导致中层管理者与一线员工方向模糊、士气受损，影响业务连贯性。其次，在强调敏捷与创新的行业背景下，将销售、人力资源等关键职能高度收归总部和CEO，是否会削弱一线的应变能力，形成新的决策瓶颈，与反官僚的初衷背道而驰？最后，大幅合并部门、收紧开支固然能缓解当期盈利压力，但会否抑制在关键技术上的长期投入？在智能化决胜的下半场，理想的技术储备优势正在面临严峻挑战。

车叔总结

总的来说，理想汽车的“消肿”之旅，是中国新能源汽车行业从野蛮增长过渡到精益竞争阶段的典型样本。眼下的组织调整，是理想为过去的激进扩张支付的学费。它标志着那个靠精准定位和赛道红利就能高速飞奔的时代已经结束。接下来，理想需要向市场证明，它不仅在节流上雷厉风行，更具备在逆境中开源、实现技术迭代与战略新生的能力。这场渡劫的结果，将决定理想的未来。